Progettato dal team di progettazione delle comunicazioni di Asana.

Chiarezza nel processo di progettazione: come creare una mappa di processo per il tuo team

C'è qualcosa che sento spesso dai designer nelle prime fasi del mio lavoro presso il Designer Fund: "Vorrei che avessimo più chiarezza sul processo che usiamo per prendere un prodotto dall'idea al lancio".

Questo è il motivo per cui consiglio spesso a team e leader di creare una mappa del loro processo di progettazione ideale. In altre parole, un modello a cui tutti possono fare riferimento mentre portano un prodotto dall'idea alla spedizione.

Una mappa di processo può aiutare un team di progettazione in crescita a scalare, produrre rapidamente, mantenere la coesione del marchio e assicurarsi che ogni individuo stia lavorando a progetti che diventano realtà. Aiuta anche i team adiacenti come la gestione dei prodotti, il marketing e l'ingegneria a sapere esattamente come lavorare con il design.

Si inizia con una semplice domanda: qual è il tuo processo di progettazione ideale? La discussione che ne risulta produce un artefatto che circola all'interno dell'organizzazione, come un grafico PDF, un foglio di calcolo, un elenco di attività, un documento di Google o un poster da appendere al muro.

Ma il vero frutto dell'esercizio della mappa del processo è meno sull'artefatto e più sull'aiutare il tuo team a ottenere chiarezza. Quando verbalizzi e visualizzi il tuo sistema ideale, stabilisci le aspettative e rimuovi l'ambiguità. Senza questo passaggio, le persone perdono tonnellate di tempo in progetti che non dovrebbero andare avanti o essere ansiosi su come procedere in ogni fase.

Discuterò su come puoi portare una mappa dei processi al tuo team di progettazione (o qualsiasi attività commerciale che richiede la coesione del team). Per cominciare, condividerò una storia sull'importanza di una mappa di processo del mio passato come responsabile del design su Facebook.

Processo di progettazione su Facebook

Era il 2008 e Facebook si stava espandendo rapidamente. Avevamo raggiunto il traguardo dei 100 milioni di utenti e il nostro team di progettazione di dieci persone si affrettava a tenere il passo. Abbiamo operato organicamente, con ogni progettista che ha l'autonomia di costruire e spedire.

Ciò diede naturalmente origine ad alcune regole non dette. Ad esempio, i prodotti su cui il CEO si è particolarmente concentrato hanno avuto bisogno della sua approvazione prima di essere pubblicati. Per tutto il resto, tendevamo a fare giudizi. Non era chiaro quando e se portare lavoro a Mark Zuckerberg.

Ma mentre Facebook girava sempre più velocemente, il nostro processo di progettazione allentato ha iniziato a logorarsi ai bordi. Il CEO ha iniziato a vedere troppe idee non cotte. Alcune funzionalità sono state progettate all'aperto e alcune in privato, il che ha portato alla frustrazione se le persone hanno scoperto un prodotto o una funzionalità solo dopo che era stato spedito. E il nostro linguaggio visivo è diventato meno coerente. Dettagli come diversi stili di tabulazione e sfumature di colore sono emersi mentre le persone si affrettavano a portare i loro progetti fuori dalla porta, e non sarebbe chiaro se un nuovo stile fosse ora ufficiale o solo una prova.

Poiché più team all'interno dell'azienda volevano lavorare su progetti con Design, avevamo bisogno di un modo per stabilire con loro aspettative su come avrebbe funzionato la nostra collaborazione. Ad esempio, altri team hanno apportato modifiche accidentali al design senza sapere chi possedeva il design visivo di Facebook e dovevano dare l'approvazione, come quando un ingegnere modificava lo stile di un pulsante per adattarsi a quello che percepiva come un caso d'uso unico che era esentato dal nostro canone visivo. In un altro esempio, dimenticheremmo di informare l'assistenza clienti su un nuovo lancio fino al giorno prima e che avrebbero dovuto arrampicarsi per prepararsi ai problemi in arrivo.

Tutto sommato, guardando i nostri prodotti su tutta la linea, vedevamo livelli di qualità e velocità di produzione diverse.

E quando abbiamo esaminato ciò che stava accadendo, ci siamo resi conto che la causa principale era che non avevamo un processo concordato che ogni progettista, ingegnere e PM poteva indicare.

In risposta, abbiamo creato una mappa del processo. Una mappa di processo visualizza il processo ideale che porta una funzionalità da Idea a Spedito e mette in gioco le azioni, le persone, gli strumenti e le decisioni che dovrebbero essere coinvolti in ogni fase. Potrebbero esserci delle eccezioni, ma a parità di condizioni, è il processo che tutti dovrebbero seguire.

Due o tre designer del nostro team hanno definito e visualizzato il processo di progettazione perfetto, quindi ne abbiamo discusso e concordato tutti. Lo abbiamo trasformato in un PDF progettato che potremmo inviare per e-mail agli utenti dell'azienda.

Questo esercizio sulla mappa del processo ha introdotto o reso ufficiali alcune pratiche molto utili. Abbiamo istituito gruppi di lavoro per assicurarci che le modifiche abbiano ricevuto un feedback rigoroso prima che colpissero la scrivania del CEO, come un gruppo di progettazione visiva che avrebbe verificato la coerenza di tutti i pulsanti e le schede. Sapevamo quando trovare un compagno di squadra dal supporto clienti (nel primo incontro su un nuovo progetto) e quando ottenere una revisione legale (di solito molto più tardi). E i team che volevano lavorare con noi potevano aspettarsi un incontro preliminare in cui avremmo esaminato i loro dati e ricerche.

Di conseguenza, abbiamo avuto una serie di azioni predefinite che spesso ci hanno sollevato dai carichi cognitivi mentre lavoravamo. "Dovremmo fare un brief creativo per questo progetto?" Sì; è qualcosa che il nostro team fa ufficialmente. "Dovremmo mostrare Mark?" Dipende dalla priorità e dalle dimensioni del progetto.

Se i team vogliono sopravvivere nel mondo reale, hanno bisogno di flessibilità integrata per adattarsi a linee temporali compresse, variabili impreviste e intuizione. Su Facebook, questo è accaduto molte volte, come quando abbiamo avuto solo due settimane di preavviso sul fatto che la CNN voleva che costruissimo un'infrastruttura di commento per il flusso live dell'inaugurazione di Obama nel 2008.

Quindi il nostro piano di riferimento è diventato anche una linea di base per misurare fino a che punto avevamo deviato quando i progetti non seguivano perfettamente il processo e servivano da vero Nord per girare nel tempo. Ci ha aiutato a spedire più velocemente, lavorare in concerto e suonare bene con altre squadre.

Di seguito sono riportati alcuni modi per creare una mappa dei processi per il tuo team o organizzazione.

Elementi di una mappa del processo

Le mappe dei processi non hanno una struttura prescrittiva perché dovrebbero chiarire i passaggi e i requisiti unici nativi del team di progettazione e dell'azienda. Ma a scopo illustrativo, la tua mappa dei processi potrebbe utilizzare le 4 fasi del modello Double Diamond del design del prodotto di Dave Merholz:

  1. Ideazione (comprensione dei problemi dei clienti e riflessione sulla strategia di prodotto)
  2. Definizione (Ulteriore definizione della strategia e dei requisiti del progetto)
  3. Iterazione (prototipazione e test)
  4. Implementazione (completamento e perfezionamento della soluzione)

Per ciascuna di quelle fasi, è possibile definire cosa deve essere in atto prima di spostare il prodotto in avanti. Specificare cose come:

  • Persone: quanti designer devono essere coinvolti nella fase di ideazione? Chi deve approvare i prototipi prima di poterli implementare? Quando entra il CEO?
  • Strumenti: quali software e strumenti di progettazione stiamo usando in ogni fase?
  • Manufatti e risultati: quali oggetti tangibili o tangibili digitali produrrà ciascuna fase? Un brief creativo? Wireframes? Una presentazione riassuntiva degli insegnamenti del colloquio con i clienti?
  • Riunioni: quali incontri dovremmo tenere? Se dobbiamo rivedere un progetto con il responsabile del prodotto, quando dovrebbe accadere?
  • Decisioni e risultati: quali sono esattamente i dati o le decisioni che dobbiamo prendere prima di poter rilasciare un prodotto dalla fase di prototipazione alla realizzazione?

Processo al plaid

Le giovani aziende in particolare faticano a individuare questi elementi, quindi una sera al programma Bridge del Designer Fund, abbiamo avuto un gruppo di progettisti che hanno seguito l'esercizio della mappa dei processi. Abbiamo detto loro di pensare all'ultimo progetto che è uscito dalla porta e di tracciare il percorso che li ha portati a quel punto.

Per Al Hertz, responsabile del design di Plaid, delineare un processo che ha portato alla luce nuovi modi di concentrare il suo team. Plaid aveva recentemente assunto un secondo designer e uno stagista per unirsi ad Al, quindi è stato un buon momento per creare un discorso sul tipo di squadra e società che volevano costruire.

In effetti, l'intera azienda si trovava in un punto di svolta dove volevano prendere decisioni in modo strutturato e stavano creando nuovi processi per supportarlo. "Man mano che cresciamo, dobbiamo valutare sempre più possibili modifiche ai nostri prodotti principali", afferma Al. "Vogliamo radicare quelle decisioni in un luogo più quantitativo e creare una cultura intorno a misurarle."

Al ha preso la griglia della mappa del processo vuota e, da un lato, ha delineato la versione del processo di progettazione di Plaid quando le cose stanno andando bene. Quindi ha sfogliato la pagina e ha disegnato un grosso punto interrogativo sull'altro lato: il processo di progettazione nel peggiore dei casi. In altre parole, quando le cose andavano male e non sapeva nemmeno quale processo seguivano le persone.

Il processo ideale di Al, spiega, è strutturato. Inizia con una fase di ricerca dedicata e coinvolge persone importanti per la corsa, come stakeholder interni e clienti esterni. Lo stanno facendo con successo con un'iniziativa di un anno per apportare modifiche fondamentali a Link, uno dei prodotti principali di Plaid. Il team è circa a metà strada e ha impiegato tre mesi per parlare con clienti e non clienti mentre sviluppano una roadmap di alto livello.

Ma il lato del punto interrogativo della pagina è rappresentativo dei progetti in cui il team si concentra solo sul fare le cose, senza lasciare molto tempo alla ricerca e alla comprensione della radice del problema. "Questo può accadere quando pensiamo che un progetto sia importante, ma non abbiamo risorse dedicate. O forse il team di progettazione si sta comportando come un ufficio di servizi creativi in ​​stile factory-line, al contrario del design collaborativo e creativo del team che dovrebbe essere ", dice Al. "Può sembrare come gettare spaghetti al muro."

L'esercizio sulla mappa dei processi ha messo in luce alcune delle tendenze problematiche dell'organizzazione e come essere più consapevoli di esse.

"Sono stato colpito dalla facilità con cui è stato elencato tutti gli strumenti che facevano parte di una fase di progettazione", condivide Al, "Ma è stato incredibilmente difficile identificare decisioni concrete che dovevano uscire da una fase: i dati, le metriche di successo e altre conoscenze di cui avevamo bisogno per andare avanti. Avrei potuto identificare 12 strumenti ma solo un punto elenco in Decisioni e risultati. "

Si è reso conto che la squadra potrebbe non essere sempre allineata rispetto a ciò che stanno cercando di ottenere, distratta dagli strumenti perché sono facili da adottare e con cui giocare. "Dovremmo invece concentrarci sui risultati. L'esercizio con la mappa del processo mi sta aiutando a cambiare idea. "

Diagnosi: il tuo team ha bisogno di una mappa dei processi?

Ecco alcuni sintomi comuni di un processo oscuro:

  • Due persone nella stessa squadra descrivono il "processo ufficiale della squadra" in modo molto diverso.
  • I dirigenti entrano all'ultimo minuto e apportano modifiche ai progetti prima di andare in diretta.
  • Le persone vengono spinte avanti e indietro dai progetti a metà strada.
  • I progetti vengono annullati a metà.
  • Le persone si sentono frustrate perché non sanno chi ha preso una decisione e perché stanno dando la priorità a una cosa piuttosto che a un'altra.
  • Le persone sono sorprese di apprendere del lavoro svolto dai loro compagni di squadra o addirittura di scoprirlo solo dopo che è stato spedito.

Ecco un ottimo modo per testarlo. Alla prossima riunione del team o fuori sede, passa un documento a tutti i presenti nella stanza e chiedi loro di mappare uno dei processi del tuo team principale per conto proprio. Quindi confrontare. Se più compagni di squadra lo provano e hanno mappe dei processi molto diverse, è un buon segnale che devi fondere il processo ideale in uno su cui tutto il team possa essere d'accordo.

Mettilo in pratica

Ecco quattro passaggi fondamentali per la creazione di una mappa del processo:

  1. Diagnosi: vedi sopra.
  2. Chiarire: rielaborare il processo come una squadra. Elimina i passaggi e i requisiti, lucidali e guardali alla luce. Annota le tre o cinque fasi principali del tuo processo e specifica le persone, gli strumenti e il software, i manufatti e i risultati finali, le riunioni importanti, le decisioni e i risultati che riguardano ciascuna di esse.
  3. Crea un artefatto: quindi crea un artefatto del processo concordato e distribuiscilo all'interno e all'esterno del tuo team, che si tratti di un poster, un foglio di calcolo, un documento di Google o un elenco di attività.
  4. Circolazione e iterazione: una volta creato quel manufatto, si desidera utilizzarlo per ottenere feedback, iterare il processo fino a quando le persone non si sentono bene al riguardo. Quindi pensa a come comunicarlo al team e codificalo nei tuoi strumenti e risorse.

Distribuire le mappe dei processi a diverse funzioni aziendali

Un percorso concordato può aiutare qualsiasi team ad avere più successo (non solo design). Ad esempio, puoi usare questo esercizio se sei:

  • Un team di prodotti che privilegia le funzionalità
  • BD decide se collaborare con un'azienda
  • Assumere e intervistare nuovi compagni di squadra
  • Un manager che conduce revisioni e promozioni delle prestazioni
  • Una squadra in fase di pianificazione trimestrale

A Designer Fund, abbiamo creato una mappa di processo per i nostri dipendenti a bordo e fuori bordo. Abbiamo impostato le pietre miliari di alto livello e quindi abbiamo codificato tutte le attività in modelli Asana. Ciò offre chiarezza alle nuove assunzioni, accelera il processo e aiuta i manager e i colleghi a scaricare le attività di voto. Enrique e io abbiamo anche creato una mappa del nostro processo di investimento all'avvio mentre le aziende passano attraverso cinque fasi, dall'e-mail di riferimento iniziale alla chiusura.

Non possiamo seguire perfettamente tutte le nostre mappe dei processi. Ma la chiarezza che hanno creato è come l'olio in un motore, aiutando le cose a girare senza intoppi in una clip veloce. Un po 'fa molta strada.